BLOG

При этом лучше, чтобы у компании-заказчика сохранились компетенции, которые позволят контролировать аутсорсера, оценивать его действия и предложения. Это позволяет нам поставить важную научную и практическую задачу разработки такого алгоритма (и соответствующих методик). Наш опыт связан с энергетикой, и, хотя отраслевая специализация не самое частое явление на рынке системной интеграции, «Интеллектуальные системы» стали одним из ответственных партнеров крупных энергетических холдингов потому, что мы занимаемся именно данной отраслью. Работая с ключевыми игроками отрасли, мы вместе с заказчиками накопили и систематизировали большой опыт внедрения и поддержки ИТ­-систем и бизнес­приложений. Благодаря этому мы, как аутсорсер, являемся для заказчиков центром компетенции и одновременно источником квалифицированных ресурсов, способных быстро подключиться к любому проекту и усилить внутренние ИТ-­подразделения.

Если фирма находится на ранней стадии развития, ей сложно конкурировать с крупными, давно существующими компаниями за опытных сотрудников. Поэтому можно не тратить время на длительный процесс найма и привлекать самозанятых и других сторонних исполнителей на испытательный срок. Параллельно с этим можно постепенно формировать постоянную команду, которая сосредоточится на решении основных задач. Обычно этот вариант используется для решения основных бизнес-задач. Преимущества инсорсинга делают его особенно выгодным для компаний, у которых есть опытные, давно сформированные команды.

Аннотация Научной Статьи По Экономике И Бизнесу, Автор Научной Работы — Лейзин Илья Борисович, Неуструева Анастасия Сергеевна

Причем часть этих сумм может перераспределяться в виде заказов субподрядчикам – аутсорсинговым компаниям. Не удивительно, что часто от ИТ-сервисных компаний можно услышать неодобрительные отзывы в пользу инсорсинга. При детальном рассмотрении обе модели имеют как преимущества, так и недостатки. Оценка экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг / Ю.А. Все больше компаний, в том числе с развитой региональной структурой, приходят к пониманию того, что разовое использование ресурсов подрядчика финансово выгоднее, чем содержание собственного штата ИТ-специалистов.

И на рынке уже есть понимание, что цена услуги не может быть основным критерием этого выбора. Рассматривать аутсорсинг только как инструмент экономии не совсем корректно. В условиях нарастающей цифровизации при выборе поставщика главенствующую роль играют опыт, отраслевая экспертиза и репутация компании. В процессе перехода на аутсорсинг нам не удалось избежать некоторых ошибок. Так, мы не сразу учли все особенности взаимодействия с внешней технической поддержкой.

Следовательно, на практике команды аутсорсинга и инсорсинга не попадают под стереотип, о том, что кто-то из них сильнее. Для каждого на рынке существует своя ниша. Еще один пример успешного аутсорсинга в ФГ Лайф связан с передачей системы вовне после выполнения проекта. В Группе реализовывался проект по развитию IТ-платформы, внедрению новой аппаратной платформы для банковских приложений и построению резервного ЦОДа. На тот момент у группы не было собственных компетенций в этой сфере.

В этом случае даже детально проработанные задачи заказчика могут быть не реализованы, и ответственность за срыв проекта будет на исполнителе, конечно, но в конечном счете пострадает заказчик. Поэтому тщательный подбор команды, формирование ожиданий и целей — ключевые факторы, которые обеспечивают слаженную эффективную работу и помогают найти ту самую золотую середину между заказчиком и аутсорсером. Кроме того, при проведении анализа и сравнения важно помнить, что передача каких-либо процессов вовне еще не отменяет контроль над ними, прием инцидентов и запросов от пользователей, координацию работ аутсорсера и внутренней IТ-службы, что влечет за собой соответствующие затраты. Поэтому выполнение работ по взаимодействию с аутсорсером и стоимость всех необходимых для этого технических и человеческих ресурсов необходимо включить в расчеты.

• Даже тестовый сервер доступен только из внутреннего периметра банка а УИБ доступ туда дает только сотрудникам.
• На тот момент у группы не было собственных компетенций в этой сфере.
• Кроме того, ориентация подразделений на единый интегральный результат, как следствие, повышает клиенто-риентированность внутренних исполнителей, которые в иных случаях могут не учитывать потребности внутренних заказчиков, т.к.
• Тут также существует несколько путей преодоления проблемы.
• В одних схемах преобладает модель инсорсинга, в других – аутсорсинга, но в любом случае эти два вида потребления взаимодействуют и дополняют друг друга.

Если рассмотреть глубже основные причины управленческой неэффективности, мы увидим, что одной из них является несовпадение интересов взаимодействующих сторон, когда подразделения ориентированы на достижение разных, зачастую не поддерживающих друг друга целей. Жемчугов А.М.Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Проблемы теории и практики управления. Словом, проблема с информационной безопасностью вполне решаема, а вот превалирование на российском рынке инсорсинга негативно влияет на всю ИТ-отрасль в целом.

В России аутсорсинг начал активно развиваться в 1990-х годах в условиях активного привлечения иностранных инвестиций. Первоначально это касалось в основном информационных технологий, но затем расширилось на другие отрасли, включая бухгалтерский учет, кадровое делопроизводство, маркетинг и продажи. Как мы отмечали выше, принцип согласования (или сонастройки) инсорсинг это целей актуален и для случаев, когда компании прибегают к аутсорсингу. Актуальный тренд, напрямую влияющий на повышение эффективности, который демонстрируют успешные организации сегодня – это отказ от масштабирования непрофильных функций в пользу усиления стратегических направлении, которые могут принести максимальный экономический эффект [10].

Ещё Статьи По Услуге: Аутсорсинг

Многие понимают под данной услугой аутстаффинг, хотя в разрезе кадрового бизнеса это не совсем верно. В классическом понимании аутстаффинг представляет собой вывод уже имеющегося персонала за штат, тогда как услуга предоставления проектного персонала подразумевает поиск и подбор сотрудников с последующим оформлением их в штат. Анализ практической деятельности предприятий позволил автору этой статьи предложить рассматривать управленческий аспект (характеризующий эффективность взаимодействия заказчика и исполнителя) как определяющий с точки зрения стратегии предприятия на пути к достижению ее цели.

Большим количе- крупных компаний- специфичности обслуживание. Тия, обеспечивать оптимальное разделение труда, быть адекватной условиям внутренней и внешней среды.

Необходимо качественно провести оценку стоимостных затрат на передачу работ компании аутсорсеру. Это связано с тем, что проводимые работы по передаче функций являются объемными и могут затрачивать большое количество времени. Кроме того, не всегда компания способна оценить требуемое количество человеческих ресурсов для реализации перехода. Редко получается корректно спланировать временные затраты, разработать план и всю необходимую документацию, а также регламенты, которые повлияют на работу 1Т-функционала. Разработка на уровне ядра АБС (т.е. вся основная бизнес-логика что на центральных серверах крутится).

Пользователю Сайта запрещено воспроизводить или иным способом использовать указанные средства индивидуализации и/или их элементы без предварительного письменного разрешения соответствующих правообладателей. Перед принятием решения нужно взвесить все за и против. Шаги на пути выстраивания оптимального взаимодействия.

Признание судом какого-либо положения Соглашения недействительным или не подлежащим принудительному исполнению не влечет недействительности иных положений Соглашения. Пользователь согласен, что все материалы и сервисы Сайта или любая их часть могут сопровождаться рекламой. Пользователь согласен с тем, что Компания не несет какой-либо ответственности и не имеет каких-либо обязательств в связи с такой рекламой. Любые средства индивидуализации, в том числе товарные знаки и знаки обслуживания, а равно логотипы и эмблемы, содержащиеся на страницах Сайта, являются интеллектуальной собственностью их правообладателей.

В отличие от инсорсеров, аутсорсинговые компании уже самим фактом работы на открытом рынке поставлены перед необходимостью постоянно развиваться. Например, наша компания за 2 года увеличила портфель ИТ-услуг на 30%. Также мы выделили в своей структуре целое направление облачной разработки с собственной продуктовой линейкой IaaS-платформ eCloud, MakeCloud, РУСТЭК.

В ситуациях нехватки внутренних ресурсов, которая может возникать, несмотря на их тщательное планирование, внутренним исполнителям может быть рекомендовано временное привлечение услуг аутсорсеров для усиления собственных мощностей. Другим решением на случай отказа от аутсорсинга является привлечение проектного персонала. Все чаще компании сталкиваются с проблемой отсутствия штатных единиц или нецелесообразности найма сотрудника в штат при заранее ограниченном сроке его работы, например на краткосрочный проект. При этом компания может быть нацелена на самостоятельное управление предоставленными людьми.

Постоянно внедряются новые бизнес-модели, условия работы становятся более гибкими, а компании находят способы сделать свою деятельность более производительной. Анализ эффективности использования и привлечения ресурсов (внутренних и внешних) — важный этап в рамках подготовки стратегических целей компании. Одним из решений проблемы является создание инсорсинговых компаний и привлечение подрядчиков для создания инсорсинговых команд. Главным отличием инсорсинга от классического подбора персонала в штат является наполнение оказываемой услуги. Говоря о рекрутинге, подразумевается стандартный поиск специалиста на основе требований клиента. Инсорсинг же включает в себя создание команды или дополнение уже существующей исходя из той роли, которую каждый из сотрудников должен выполнять.

Компания стремится к обеспечению достоверности информации, размещенной на Сайте, однако не несет ответственности за любые неточности и/или недостоверность информации, а равно сбои в работе предоставляемых через Сайт сервисов. В случае, если использование Сайта приведёт к необходимости дополнительного обслуживания, исправления или ремонта любого оборудования, а равно восстановления данных, все связанные с этим затраты оплачиваются Пользователем самостоятельно. Развитие внутренней IТ-службы, повышение ее эффективности. На первый взгляд, такая причина кажется нелогичной, поскольку функция развития персонала клиента для компании-аутсорсера не является основной. Необходимость у компании-клиента в выполнении проекта по внедрению какой-либо новой системы или оборудования. При ведении такого проекта внутренняя IТ-служба, как правило, изначально не имеет достаточных компетенций для эксплуатации и обслуживания новой системы.

Экономичность аутсорсинга – это лидирующая ошибочная уверенность клиентов. Между тем, именно в сфере информационных технологий аутсорсинг не всегда позволяет экономить. Компании, уже имеющие опыт работы в формате аутсорсинга ИТ-услуг, почти всегда с этим согласны. Со стороны аутсорсера на встречах могут быть предложены варианты дополнительного специфического программноого обеспечения для осуществления контроля, наблюдения за бизнес-процессами заказчика в рамках 1Т. В данном случае, с учетом специфики и узкой распространенности на рынке программного продукта, заказчик возможно встретит ряд препятствий и, как следствие, проблем, связанных с заменой аутсорсинг компании – сверх расходов на поддержание уже внедренных продуктов. Немаловажным фактором в успехе аутсорсинга является выбор партнера.

Во-первых, здесь нужно просто тщательно подойти к проработке соглашения о конфиденциальности. А во-вторых, уделить должное внимание процессам взаимодействия с подрядчиком. Как вариант, можно разработать механизмы управления без доступа к исходной информации или предоставить исполнителям неполные данные. Кстати, все почему-то забывают, что утечки бывают и изнутри, причем зачастую не по злому умыслу, а банально из-за человеческого фактора.

Обращение к аутсорсеру позволяет не платить ежемесячно фиксированную заработную плату HelpDesk’у, чья помощь в решении проблем нужна всего лишь 2–3 раза в месяц. Служивания, заканчивая данными и другими показателями, что позволяет избегать проблем либо оперативно устранять их. Однако, не страхует от полного отсутствия сбоев, в т.ч. Управляемость является минусом аутсорсинга, так как представляется в меньших масштабах и возможностях. У аутсорсинга есть существенный плюс – полная прозрачность учёта затраченных средств на обслуживание, и наличие чёткого и понятного SLA [6]. Экономия средств на расходах по самостоятельному обеспечению 1Т-функций.

Таким образом, невозможно экономическую выгоду 1Т-аутсорсинга выделить как преимущество, ведь иногда, итоговая стоимость договора на выполнении этих задач компанией аутсорсером, может быть даже выше стоимости обслуживания штатными сотрудниками компании. К плюсам аутсорсинг обслуживания можно отнести контроль качества выполнения работ и соответствие графику, но сделать это можно только при условии, что компания аутсорсинг уже зарекомендовала себя на рынке с положительно стороны. Иначе, предприятие вполне возможно понесёт убытки в отношении стоимости контракта, а также некачественно выполненных работ и срыва сроков. К преимуществам аутсорсинга также относится наличие узко направленных специалистов, к чьим услугам можно прибегнуть.